产品经理方案出错，90%是“问题”错了
产物在设想、开发过程中老是充溢着大大小小的问题，假设我们没有一套处置问题的有效办法，就可能会陷进紊乱之中。本文从“问题—拆解—计划—结论”那四步，阐发若何处理产物难题，一路来看一下吧。
产物在设想、开发过程中老是充溢着大大小小的问题。好比，指导可能会说：“咱们产物必需称心××那品种型的需求，你安放实现一下吧。”“合作敌手比来推出了一个新功用，我们的产物跟进一下？”
运营同事可能会说：“咱们比来刚推出的新版本，有良多用户反应欠好用，你看下个版本怎么改进一下？”
开发工程师可能会说：“前次阿谁设想计划引进了一些新问题。用户反应群里也在说，你看怎么办？”
公司高层或协做伙伴可能说：“我在用你们产物的时候碰着一个问题，特殊不爽。你们赶紧处理一下！”……
产物人的日常老是不竭遭赶上述问题。假设我们没有一套处置问题的有效办法，就会在处理问题时呈现类似下面的情况：处理计划端赖灵感、随机呈点状散布，没有说服力；拆东墙补西墙，那边问题一处理，那边问题又冒出来；无法准确处置指导或同事对产物提出的定见定见，陷进“被动设想”的场面，做出一个“被需求”的无用产物；在与合作敌手过招的过程中，被敌手的节拍带着走，无法有力回击、走出窘境。
良多时候，我们无法拿出一个标致的处理计划，不是因为贫乏灵感或是此外什么原因，而是办法不合错误。其实，所有那些看似棘手的情况背后，都躲着一个普及适用的应对法例。只要我们不竭操练，娴熟运用那个法例，就能处理几乎所有的产物难题。
你能够在《决策的艺术》 一书中提到的PrOACT法例、麦肯锡典范培训教材《金字塔原理》以及浩瀚根究者的著做中找到那个法例的踪迹。在产物设想范畴，我们能够把它定义为“问题—拆解—计划—结论”四步法例。其详细操做步调是：
第一步，定义问题。
通过弄清“问题背后的目标是什么”进而弄清“实正的问题是什么”，假设目标定义得不准确，就会使一个本来能够被答复的问题变得无法解答。
第二步，拆解问题。
将复合问题拆解成能够被答复的元问题；元问题的揣度原则是可以间接导出响应的处理计划，拆解过程遵照MECE法例。
第三步，导出计划。
根据元问题，导出处理计划。
第四步，评估得出结论。
比力处理计划之间的好坏，做出取舍、得出最末结论。上面四个重要步调中，又数第一步最重要。能够说，90%的计划错误都是因为没找到实正的问题，或是在施行中遗忘、偏离了实正的问题。
指导说产物必需称心某种需求，合作敌手的新功用要不要跟进，用户或客服反应产物有问题、欠好用，所有问题都能够一步步诘问下往，曲到问出实正的问题。
例如，产物欠好用的话，事实是哪里欠好用？详细在什么时间、地点，为了达成什么目标而利用？利用的时候碰着了什么情状？那种情状背后的实正问题是什么？那个问题能否已知？假设未知又能够回类到哪个模块往处理？只要用四步法继续诘问下往，谜底就会主动浮现出来。
来看一个简单的例子：
某开发工程师接到的开发使命中有一个UI动效的需求，他研究后发现，要到达需求要求的效果估量会消耗一周摆布的开发时间，大大超出了使命的时间预期。那时他面临的实正问题是什么？假设他认为是“时间与使命量不婚配”的问题，他可能会向项目组申请增加开发时长，或增加人力协助等。
但假设他能诘问下往、看到“UI动效只是表示层，它办事于底层需求，实正的计划是由需求导出的”，他可能就会换一种体例和团队沟通，确认“为什么必然要做它，换一种低时间成本的计划实现另一种效果是不是能够”。统一现象，问对问题，处置计划判然不同。
再看一个稍难些的例子，俞军在PMCAFF社区抛出的关于滴滴拼车的问题：“若何让用户更多地利用拼车功用？
第一步，先来定义问题
Q1：问题背后的目标是什么？
A1：从问题阐发，诘问“为什么滴滴想要让用户更多地利用拼车功用”，进而肃清那些已经常用滴滴的用户，明白其目标在于“为滴滴平台拓展用户群”。
Q2：用户是谁？
A2：肃清掉在时间容许时利用拼车的快车用户，次要目标用户群定位在那些利用公共交通的用户，不想坐公交地铁又想相对低成本出行的用户。
Q3：那些用户包罗哪几类？滴滴想要争取的目标用户是谁？
A3：包罗没体验过滴滴拼车的用户、体验过但已流失的用户、体验过且未流失的用户（流失用户可根据未利用时长定义）；滴滴想要争取的目标用户是前两类用户（后面统称为“目标用户”）。
Q4：争取到目标用户后，能否期看他们继续利用？
A4：是的，期看他们继续利用。
Q5：所以，实正的问题是什么？
A5：实正的问题是：通过什么产物计划能够让更多目标用户改用或重用滴滴拼车功用，并继续利用下往？
第二步，拆解问题
Q6：实正的问题包罗了哪些子问题？
A6：子问题有：
Q6‐1：若何让目标用户晓得滴滴拼车如今具有很高的出行性价比？
Q6‐2：若何改动目标用户抉择公交出行的行为习惯，转而测验考试体验（或再次体验）拼车？
Q6‐3：若何让目标用户在体验拼车办事的全过程中获得称心体验，进而情愿下次陆续利用？
以上问题中，Q6‐1、Q6‐2属于用户“认知层”的运营问题，那篇文章内不讨论此点问题。有时机我们在详尽拆解。那里仅陆续拆解Q6‐3：
Q6‐3‐1：拼车全过程包罗哪些环节？
A6‐3‐1：行程前、行程中、行程后。
Q6‐3‐2：所有环节中存在哪些影响用户体验的因素？
A6‐3‐2：行程前——聚焦于预期，影响因素包罗价格预期（不确定动态订价的浮动水平）和时间预期（不确定拼车会不会额外破费良多时间）；行程中——聚焦于现实体验，影响因素包罗担忧因拼车形成绕路引起的价格增加，觉得全程额外消耗时间的长短（期待同业人的时间），乘车的温馨度和社交意愿；行程后——聚焦于成果，影响因素包罗现实破费的拼车价格和觉得中全程破费的总时长。
以上，拆解到Q6‐3‐2那个问题后，我们还必需围绕价格和时间两大因素，倡议最初一轮总结性诘问：
Q6‐3‐2‐1：价格问题的素质是什么？
A6‐3‐2‐1：素质是动态和增幅，即“下单前的预期问题”以及“担忧因拼车形成绕路引起的价格增加”。
Q6‐3‐2‐2：时间感触感染的素质是什么？
A6‐3‐2‐2：人们对时间的感知永久是相对的。所以素质上是“拼车额外增加的时间”相关于“总行程时长”的比例决定了用户对“拼车额外消耗时间”的感知。根本上问题拆解到那个水平，就能够导出计划了。
第三步，根据元问题，导出处理计划
针对A6‐3‐2‐1导出：
“一口价”计划。
因为次要问题是价格的动态和增幅，更佳计划当然是固订价格。如许用户既不担忧因别人加进引起绕路加钱，也鄙人单前有一个确定的价格预期。
针对A6‐3‐2‐2导出：
远间隔拼车，即“跨城”拼车计划；交通集散地拼车，即“机场、火车站、汽车客运站”拼车计划。因为次要问题基于“拼车额外消耗时间”的感知，而“感知=拼车额外增加时间/总时长”，更佳计划应聚焦于缩短“拼车额外增加的时间”，或拉长“总行程时长”。缩短“拼车额外增加的时间”的更佳计划是间接统一动身地或统一目标地，拉长“总行程时长”的更佳计划则是婚配远间隔拼车。
第四步，评估计划得出结论
事实上，细心的伴侣必然能够发现，在导出计划的过程中，其实并没有针对行程中“温馨度”或“社交意愿”等因素导出计划，也没有考虑若何才气削减“期待同业人的时间”，因为那些因素十分依靠于司机和乘客的主看动作，相对不成控。
别的，我们也没有针对价格因素提出烧钱降价的计划，因为那简单粗暴，底子不需要产物设想和根究，不在我们的讨论范围之内。
通过上面的案例阐发，相信各人能感触感染到一点四步法例的魅力。那么请撑持下做者，喜好的能够订阅收躲。
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